Роль мотивації у діяльності керівника

Здійснюючи функції планування та організовування, менедже­ри визначають, що конкретно, ким і в який спосіб повинно бути зроблено для того, щоб забезпечити успішне функціонування підприємства. Але не менш важливим завданням менеджменту є створення механізму приведення в дію всіх ланок організаційної структури фірми, який би забезпечував координацію діяльності працівників і заохочував їх до ефективного виконання заданих функцій згідно  визначених цілей і задач. Таким механізмом є продумана і обгрунтована система мотивації, яка дозволяє цілеспрямовано впливати на поведінку людей відповідно до потреб організації.

Вперше слово “мотивація” вжив А. Шопенгауер у статті “Чотири принципи достатньої причини” (1900-1910), після чого даний термін став широко використовуватися для пояснення причин поведінки людей та тварин. У менеджменті це психологічне явище використовується для виявлення важелів впливу на поведінку тих чи інших працівників фірми з тим, щоб, використовуючи ці важелі, моделювати ситуації, коли індивіди згодні працювати відповідно до загальноорганізаційних цілей.

Ні одна дія людини не відбувається без мотивації. Тому для успішного керування поведінкою людей у процесі їх трудової діяльності дуже важливо встановити, чому саме люди працюють. Що викликає у людини бажання і потребу працювати? Чому одним людям напружена праця приносить задоволення, а інші ставляться до неї байдуже або навіть з відразою? Які фактори зумовлюють те або інше ставлення людини до роботи? Яким чином можна посилити зацікавленість працівника у поліпшенні результатів його роботи? На ці та інші подібні запитання можна відповісти, розглядаючи явище мотивації.

Одним із перших запропонував загальну теорію мотивації американський вчений Д. Аткінсон. Він зазначав, що сила прагнення людини досягти поставленої мети може бути описана наступною формулою:

М = Пду  х Вдц х Здц

де: М – сила мотивації (прагнення);

Пду – сила мотиву досягнення успіхів як особистісної диспозиції;

Вдц – суб’єктивно оцінювана ймовірність досягнення поставленої мети (цілі);

Здц – особистісне значення досягнення даної мети (цілі) для людини.

Сьогодні існують різні трактування мотивації, які можна звести до двох напрямків. Перший розглядає мотивацію як сукупність чинників чи мотивів. Мотивація за цією схемою обумовлюється потребами і цілями індивіда, умовами діяльності (як об’єктивними, зовнішніми, так і суб’єктивними, внутрішніми – знаннями, вміннями, здібностями, характером), світоглядом, переконаннями, рівнем прагнень та ідеалами тощо. З врахуванням цих факторів приймаються рішення, формуються наміри. Мотиваційні теорії, що схильні таким чином розглядати мотивацію, дістали назву змістових.  Прибічники цього напрямку визначають мотивацію як певні сили (зовнішні щодо людини чи внутрішні), що змушують людину з ентузіазмом і наполегливістю виконувати задану роботу. Другий напрямок розглядає мотивацію не як статичне, а як динамічне явище, як процес, механізм, звідки і відповідна назва цієї групи мотиваційних теорій  – процесуальні. Вони дають визначення мотивації  як процесу спонукання себе або інших до діяльності, спрямованої на досягнення поставлених цілей – особистих чи загальноорганізаційних. Ці теорії концентрують увагу на процесах мислення працівників, що обирають способи отримання винагороди. Пропонується і визначення мотивації з врахуванням обох підходів. “Мотивація – це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають людину до діяльності, задають межі і фоми діяльності, і спрямовують цю діяльність  на досягнення певних цілей”.

Набув розвитку і третій підхід, який досліджує способи навчання працівників прийнятним в організації типам поведінки. Це так звані теорії підтримки.

Вплив мотивації на поведінку людини залежить від багатьох факторів. Мотивація може бути сильною і слабкою, може змінюватися з врахуванням результатів діяльності людини, що і зумовлює зміну її поведінки у процесі виконання роботи. Старанність, наполегливість у досягненні цілей формуються тільки під впливом сильних мотиваційних чинників, а наслідком слабкої мотивації є лише таке виконання роботи, яке не тягне за собою покарання. Отже, мотивація визначає пріоритети ділової активності, посилює бажану поведінку людини. Тому вивчення розуміння внутрішніх механізмів мотивації праці дає змогу менеджерам виробити ефективну політику у сфері трудових відносин, створити “режим найбільшого сприяння” для тих, хто дійсно прагне продуктивної праці.

Для розкриття сутності мотивації необхідно розглянути такі поняття, як “мотив”, “потреба”, “стимул”, “винагорода”.

Мотив – це спонукальна причина дій і вчинків людей (те, що штовхає до дії). Можна сказати, що мотиви – це установки людей на ті чи інші види діяльності, підстави до якоїсь дії чи вчинку.  Від того, якими мотивами людина керується у своїй трудовій діяльності залежить її ставлення до роботи і кінцевий результат.

Мотив формується «всередині» людини і залежить від багатьох факторів. Ті самі мотиви у різних людей можуть спричиняти неоднакові дії і‚ навпаки‚ ідентичні дії можуть спричинятися різними мотивами.

Для кожної людини мотиви є суб'єктивними, вони формуються протягом тривалого часу під впливом виховання, навчання, усвідомлюються внаслідок прийняття індивідом домінуючих у суспільстві цінностей, що у кінцевому підсумку впливає на поста­новку цілі і спонукує людину до дії при наявності відповідного зовнішнього стимулу і його усвідомлення індивідом. Завдання менеджера якраз і полягає в тому, щоб спрямувати мотивацію на досягнення загальноорганізаційних цілей.

Мотиви можуть бути різними – належати до сфери матеріальної або моральної, відображати ставлення працівника до змісту трудового процесу тощо. Співвідношення різних мотивів, що обумовлюють поведінку людини, утворюють її мотиваційну структуру, яка є досить стабільною, хоча і піддається цілеспрямованому формуванню, наприклад, у процесі виховання. У кожної людини мотиваційна структура індивідуальна і обумовлена багатьма факторами: рівнем добробуту, соціальним статусом, кваліфікацією, посадою, ціннісними орієнтирами тощо. За одних обставин домінуючими виявляються одні мотиви, а за інших – часто протилежні. Так, за деякими дослідженнями, при наявності достатніх засобів для існування 20% людей не працювали би ні за яких обставин. Із решти 36% готові працювати, якщо робота буде цікавою; 36% – щоб уникнути нудьги та самотності; 14% – через острах втратити себе; 9% – тому що робота приносить радість. Лише 12% людей основним мотивом діяльності мають гроші, в той же час 45% надають перевагу славі; 35% – задоволенню змістом роботи і біля 15% – владою, яку дає робота.

В основі мотивів можуть лежати потреби людини. Потреба – це фізіологічне чи психологічне відчуття нестачі чогось. Потреби виникають разом із народженням індивіда, розширюються по мірі його розвитку, відповідно до чого урізноманітнюється і його поведінка. Коли потреба усвідомлюється індивідом, він здійснює цілеспрямовані дії, зорієнтовані на досягнення того результату, який забезпечить задоволення потреби. Потрібного результату можна досягти, якщо відгукнутись на “стимули”, які пропонує організація в якості орієнтирів бажаної поведінки працівників.

Стимули – це спонукання до дії, викликані зовнішніми факторами. У даному контексті вони можуть бути сприйняті як винагороди. Винагорода – це все те, що людина вважає цінним для себе, чого вона прагне досягти і чим би хотіла володіти. Винагороди поділяються на матеріальні (заробітна плата, преміювання, система пільг тощо) і моральні (визнання заслуг працівника, підвищення по службі, надання ширших повноважень при виконанні роботи, формування почуття особистої причетності до успіхів фірми та ін.). 

Перша стадія – виникнення потреби. Потреба виявляється як відчуття люди­ною нестачі чогось. Ця нестача дає про себе знати і «вимагає» свого задоволення.

Друга стадія – спонукання до задоволення потреби. Наявність потреби ви­ма­гає від людини певної реакції, вини­кає необхідність щось робити‚ здійснювати‚ вживати певних заходів.

На цій стадії відбувається погодження чотирьох моментів:

· що я матиму після усунення потреби;

· що я мушу зробити‚ щоб отримати те‚ чого бажаю;

· наскільки досяжне те‚ чого я бажаю;

· наскільки те‚ що я можу реально отримати‚ задовольнить потребу.

Третя стадія – виконання конкретних дій. На цій стадії людина докладає зусиль для того‚ щоб досягти поставлених цілей.

Четверта стадія – отримання винагороди за виконані дії і задоволення потреби. В залежності від рівня задоволення пот­ре­би людина може і далі здійснювати дії, які асоціюються у неї із задоволенням потреби і уникатиме дій, які асоціюються з недостатнім задоволенням.

Як зазначалось вище, мотивація до певної діяльності виникає у людини тоді, коли ця діяльність прямо чи опосередковано дозволить їй задовольнити певні потреби. Звідси беруть початок численні дослідження у сфері мотивації, що стосуються виявлення потреб, їх класифікації, умов виникнення та сили чи гостроти їх прояву. Вивченням проблеми класифікації потреб в основному займались психологи, серед яких найвідомішими є дослідження А. Маслоу, який вперше (у 1940-х роках) дав чітку класифікацію потреб людини, сформувавши їх у систему, що має певну ієрархію. Він виділив пять рівнів потреб:

- фізіологічні потреби (відчуття голоду, спраги, статевого потягу тощо);

- потреби безпеки (прагнення стабільності, бажання почуватися захищеним від страху, хвороб, невдач). Люди, що відчувають потреби цього роду, намагаються уникати гострих ситуацій, люблять порядок і чіткі правила. Вони оцінюють свою працю в першу чергу з точки зору забезпечення їм стабільного існування в майбутньому. Для людини, що знаходиться під впливом цих потреб, важливі гарантії роботи, пенсійне забезпечення, справи, що не пов’язані з ризиком і змінами;

- потреби приналежності (соціальні потреби). Людина прагне бути причетною до певної спільноти, приймати участь у спільних діях, дружити із близькими по духу, кохати і бути коханою тощо;

- потреби визнання і самоствердження. Ці потреби проявляються у бажанні людей бути авторитетними, сильними, здібними, впевненими у собі, що приносить визнання і повагу оточуючих; 

- потреби самоактуалізації. Це прагнення людини до найбільш повного використання своїх знань, здіб­ностей, вмінь і навичок. А. Маслоу включав у цю групу потреб і потреби у пізнанні, в тому числі пізнанні прекрасного (естетичні потреби). Ці потреби більшою мірою, ніж інші, мають індивідуальний відтінок і у пересічних особистостей, як правило, проявляються менше. 

А. Маслоу зауважував, що люди постійно відчувають якісь потреби, але окремі групи потреб розташовані за певною ієрархією стосовно одна одної і потреби більш високого рівня починають активно проявлятися після того, як задоволені потреби нижчого рівня. Якщо ж потреба задоволена, то вона перестає мотивувати людину і на її місце приходить інша незадоволена потреба.

Концепція А. Маслоу досить істотно вплинула на розвиток теорії і прак­тики управління. Однак вона має слабкі місця – потреби по різному проявляються в залежності від багатьох ситуаційних факторів, в тому числі і від індивідуальних рис людини, і не обов’язково спостерігається жорстка послідовність щодо ієрархії потреб, як це представлено в "піраміді" А. Маслоу.

Потреби можуть мати різну гостроту прояву, яка залежить від суб’єктивного сприйняття і суб’єктивної оцінки повноти її задоволення і стосується, як правило, потреб вищого рівня (потреб професійного росту, поваги, задоволенні роботою тощо). У більшості випадків саме це може виявитися вирішальним у мотиваційному процесі. Так, потреба особистості на власну точку зору може бути сильнішою, ніж потреба у безпеці, тому Д. Бруно згорів у вогні інквізиції, а дисиденти відстоювали незалежність думок у в’язницях. Чим вищим є становище людини в організації, тим гострішою є потреба у визнанні. Для молодих працівників потреби самоактуалізації, успіху, визнання є домінуючими і можуть бути набагато гострішими, ніж проблеми безпеки, внаслідок чого такі працівники здатні до ризикованіших дій. В той же час у багатьох людей велике бажання бути захищеними, перебувати під опікою, тому навіть у скрутному матеріальному становищі вони не зважуються розпочати власну справу, піти шляхом вільного підприємництва.

Теорія А. Маслоу, яку критикували за вказані недоліки, пізніше (у 70-х роках) була модифікована  К. Альдерфером. Він виділив три групи потреб:

- потреби існування;

- потреби зв’язків, що спрямовані на підтримання контактів, визнання, самоствердження, підтримки, групової безпеки;

- потреби особистісного зростання, які виражаються в прагненні людини до визнання і самоствердження.

Як і Маслоу, Альдерфер розглядає потреби в рамках ієрархії, але, на відміну від нього, вважає можливим перехід від одного їх рівня до іншого в різних напрямках, який здійснюється за принципом “фрустрація-регресія”. Процес просування вверх за рівнями потреб Альдерфер називає процесом задоволення потреб, а вниз – процесом фрустрації, тобто поразки у прагненні задовольнити потребу. Отже, при неможливості задовольнити потреби вищого рівня працівник знову повертається до нижчого і активізує свою діяльність тут.

Наявність двох напрямків руху в задоволенні потреб створює додаткові можливості для мотивації людей в організації. Так, людина, якій не вдається досягти особистісного зростання, захоче спрямувати всі свої зусилля на збільшення доходів, для чого організація може запропонувати їй змінити вид діяльності. Людина може також переключитися на потреби зв’язків, чим повинна скористатися організація, доручивши такому працівникові виконувати громадську роботу. Отже, ця теорія відкриває для менеджерів перспективи пошуку ефективних форм мотивації, які співвідносяться із нижчими рівнями потреб, якщо організація не має змоги задовольнити потреби більш високого рівня.

Ще одна популярна теорія мотивації – двофакторна – була запропонована Ф. Герцбергом. Він спільно з колегами про­вів дослідження, у ході якого сотні працівників різних фірм відповідали на запитання про те, коли вони відчувають найбільше бажання працювати, і навпаки, коли вони невдоволені і працювати їм зовсім не хочеться. Ф. Герцберг з’ясував, що мотивація до праці формується під впливом двох різних груп факторів. Фактори, які викли­кають зростання невдоволеності, при їх усуненні не обов’язково сприяли збільшенню задоволеності. І навпаки, якщо певний фак­тор сприяв задоволеності, що при послабленні впливу цьо­го фактора не обов’язково зросте невдоволеність. Процес "невдоволеність – відсутність невдоволеності" визначається впливом факторів, в основному пов’язаних з оточенням, в якому викону­ється робота. Це так звані гігієнічні фактори, які характеризують наявність чи відсутність таких елементів, як зарплата, безпека та умови на робочому місці (шум, освітлення, комфорт тощо), статус, правила, розпорядок і режим роботи, якість контролю з боку керівництва, відносини з колегами та підлеглими. Їх відсутність (наприклад, відсутність чітких правил виконання роботи) або спрямованість зі знаком “мінус” ( наприклад, надмірний контроль за поведінкою працівника) викликає у співробіт­ників почуття невдоволеності. В той же час наявність факторів цієї групи не обов’язково викликає стан задоволеності. Наприклад, підвищений рівень шуму на робочому місці викликає у робітника почуття невдоволеності, але усунення шуму аж ніяк не буде мотивувати його працювати краще. Тобто ці фактори не відіграють мотивуючої ролі, вони як би пов’язані з усуненням незручностей, які можуть супроводжувати працю, завдяки чому створюються нормальні умови праці. Одним із найпарадок­сальних висновків Ф. Герцберга у цьому плані був висновок про те, що заробітна плата не є мотивуючим фактором. Але сьогодні ми можемо говорити, що вона ним стає, якщо працівник відчуває прямий зв'язок між рівнем заробітної плати і результатами своєї праці.

Процес " задоволеність - відсутність задоволеності" в основному знаходиться під впливом факторів, пов’язаних із змістом праці, тобто внутрішніх щодо роботи факторів. Ці фактори називають мотивуючими факторами або мотиваторами. Мотивуючі фактори розглядаються як самостійна група потреб, яку можна назвати групою потреб у зростанні. Це такі потреби чи фактори як досягнення, визнання, відпові­дальність, просування по службі, робота сама по собі, можливість особистісного зростання. Ф. Герцберг вважав, що у випадку відсутності мотиваторів людина ставиться до своєї праці нейтрально. При появі мотиваторів у неї виникає бажання працювати, праця приносить задоволення, що позитивно впливає на результати роботи.

На основі розробленої ним концепції двох факторів Ф. Герцберг зробив висновок про те, що при наявності у працівників почуття невдоволеності менеджер повинен звертати увагу перш за все на ті фактори, котрі її виклика­ють, і робити все для того, щоб усунути цю невдоволе­ність. Після цього намага­тись мотивувати працівників за допомогою факторів здоров’я – практично даремна справа. Тому далі менеджер повинен сконцентрувати увагу на введення в дію мотивуючих факторів і намагатись досягати високих результатів праці через механізм досягнення працівниками стану задово­леності.

На думку ще одного прихильника змістовного підходу, Д. МакКлеланда, який сформулював теорію набутих потреб, певні типи людських потреб формуються протягом життя індивіда під впливом обставин, навчання та досвіду. До цих потреб він відніс:

Потреби досягнення успіху, які проявляються як прагнення людини виконати складні задачі, досягти високих стандартів якості роботи, перевершити інших. Ці цілі більшість людей прагнуть ставити самостійно, причому таким чином, щоб вони були реально досяжними – їм важливо постійно отримувати результат. Вважається, що наявність у людей таких потреб впливає на їх активність і результативність. Тому корисно оцінювати рівень потреб досягнення успіху у членів організації при їх просуванні по службі або при їх входженні в організацію. Для підвищення мотивації людей з розвиненою потребою успіху слід регулярно використовувати зворотний зв'язок і схвально відгукуватись про їх досягнення. Але високий рівень прагнення до успіху може призвести до того, що індивід ставитиме перед собою лише нескладні задачі і уникатиме ризикованих рішень. Особливо негативно це проявиться, якщо індивід із високою самооцінкою працюватиме у вищому ешелоні управління, де потрібно ставити високі цілі і приймати ризиковані рішення. Такі люди створюватимуть багато проблем і для себе, і для оточуючих. В той же час при індивідуальнії підприємницькій діяльності добре розвинена потреба досягнення дозволяє людині бути успішною.

Потреба у співучасті  реалізується через пошук і встановлення гарних стосунків з оточуючими, отримання від них підтримки, уникання конфліктів. Люди з розвиненими потребами співучасті є гарними “інтеграторами”, успішно координують діяльність різних підрозділів фірми, вміють встановлювати нормальні робочі стосунки у колективі, залагоджують конфлікти із клієнтами.

Потреба у владі проявляється у тому, що людина прагне контролювати ресурси і процеси, які відбуваються навкруг неї. Вона намагається впливати на поведінку інших людей, охоче бере на себе відповідальність за їх дії. Ті, кому притаманна ця потреба, мають більше шансів зробити кар’єру, поступово просуваючись по службі.

Саме останню форму потреб МакКлелланд вважав основною для менеджера. Він відзначав: “Тих людей, у яких найвищою є потреба влади і відсутня схильність до авантюризму і тиранії, потрібно заздалегідь готувати до зайняття вищих керівних посад. Особистий вплив може бути основою лідерства тільки в дуже невеликих групах. Якщо ж людина хоче стати лідером великого колективу, вона повинна використовувати тонші і соціалізованіші форми для прояву свого впливу... Позитивний  або соціалізований образ влади лідера повинен проявлятися в його зацікавленості у цілях всього колективу, визначенні таких цілей, які подвигнуть людей на їх виконання, у прийнятті на себе ініціативи для забезпечення членів керованого колективу способами і засобами досягнення цілей, в формуванні у членів колективу впевненості у власних силах і компетентності, що дозволить їм ефективно працювати”. Тому надзвичайно важливо, щоб робота керівника, з одного боку, давала можливість йому задовольняти цю потребу, а з іншого боку – розвивати її.

Отже, теорії змісту мотивації вивчали потреби людини і виділяли серед них ті, що мотивують людину до певного типу поведінки. Всі вони ставили перед собою завдання допомогти менеджерам усвідомити мотиви, які найбільшою мірою визначають дії працівників організації. Це дає змогу менеджерам побудувати роботу так, щоб вона задовольняла потреби людей, які її виконують, а значить, найбільш ефективно стимулювала їхню поведінку.

Та хоча прихильники даної концепції внесли важливий вклад в розуміння мотивації та її факторів, вони не врахували багато обставин, що необхідні для пояснення її механізму, і в першу чергу – поведінкових аспектів, що супроводжують мотиваційний процес.  Тому в розвиток даних теорій з’явились і інші, які намагалися пояснити процес вибору людьми зразків поведінки, спрямованих на задоволення потреб.

Таким чином, ефективна система мотивації праці на кожному підприємстві має включати:

- дослідження складу і визначення значимості мотивів різних категорій працівників підприємства;

- розробку системи стимулів, яка б відповідала визначеним преференціям;

- моніторинг впливу процесу мотивації і стимулювання на результати діяльності працівників і підприємства в цілому;

- коригування процесу мотивації і стимулювання з урахуванням результатів моніторингу шляхом застосування різних форм і способів підтримки бажаної для організації поведінки.

 

Список використаної літератури

Герет Томас М., Клоновскі Ричард Дж. Етика бізнесу / Пер. З англ.. О. Ватаманюк – К. : Основи, 1997 – 214с.

Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленых фирм США, Японии и стран Западной Европы: - 2-е доп. изд. – М.: МНИИПУ,1997.

Лозниця В.С. Психологія менеджменту: Навч.посібник.– К.: КНЕУ, 1997. – 248с.

Лэнд П. Менеджмент – искусство управлять. – М.: ИНФРА–М, 1995. – 144с.

Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: «Издательство «ПРИОР», 1998. – 384 с.

Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. К.: Академвидав, 2003. – 608с.